并购兵马未动人力粮草先行

车辆“并购”之后，原来的马匹(人力资源)需要再组合任用。漫画：邝飚

可口可乐和汇源的恋情，在经历半年的蜜月期后告吹。尽管演绎了一出并购罗生门，但这并没有也不会削减并购的热度。除了国内钢铁、煤炭等行业在进行内部整合，中国的贸易投资团也将会到欧洲、美国、日本及东南亚等地寻找机会。而另一方面，民营企业早已有所斩获，浙江民企杰克控股就将拿下欧洲最大的缝纫机企业德国百福。

中国企业家们是富于激情的，无论是在国内还是国际，都有不少世人瞩目的大型并购案。不过在时间的考验下，很多隐患也慢慢浮出了水面。特别是很多本土企业海外并购经验有限，一方面口袋有钱，到了该止痒的时刻，但另一方面又充满了焦虑，一度因并购风光无限却又陷入困境的企业案例并不罕见。

并购整合受哪些因素影响？如何能降低并购失败的概率？毫无疑问，无论是并购还是后期的整合，人都是关键的因素，这就意味着人力资源在这一过程中不可缺位。

并购整合是一个连续的系统工程。以时间系来看，大致分为并购前、并购达成(D ayone)以及整合三个阶段(我们这里谈的是战略性的并购，而不是财务性的、也通常是入股的投资)。三阶段前后的工作要有序推进，任何一个阶段的疏忽都会增加并购失败的风险。但是国内的企业恰恰容易忽视其中人力资源的作用，这是令人遗憾的，但也是将来可以避免的———改变这种做法将为并购成功带来的好处是非常明显的。今天我们先总体看看并购中人力资源管理；从明日开始，我们将按照时间系就三个阶段并购整合的影响要素和人力资源的可为之处详细展示。

成功并购的关键因素

并购是一个系统工程。成功的并购使很多公司成为佼佼者，故而有人说，并购产生了伟大的公司，比如G E、思科。并购是实现公司战略的重要手段，通过并购，企业可以最快地获取所需的资源。但是很多并购是失败的，拖累自己的同时亦浪费了资源。要实施成功的并购，要注意哪些关键因素呢？

首先是要注意了解大环境。之前有无类似收购发生过？结果如何？政治环境和经济环境对并购有利吗？需要什么样的资源来处理可能发生的问题？我们很多走出去的企业都吃过这方面的亏，因为没有做过功课或做得不够。不是说他们没出过国，事实上他们很多管理层是经常在国外飞的。但是他们没有在跨国公司的工作经验或者不了解跨国公司的商业运作模式，对当地的法律、人力资源的重要性都不了解。

二是要对目标公司谨慎评估。常言道“便宜没好货”，如果目标公司低价出售，那么尤其要考虑里面的深层原因了。为什么别人看不到也是好东西而去收购？宏基对西门子手机的收购让我们看到了沉痛的教训。据说快速成长时的思科只买“高价”的公司，因为物有所值。问题是，付出比别人高的价钱的基本假设是你会通过对目标公司的整合获取高额的并购价值，而这里的另一层假设是你优异的整合能力。你自己整合不好，再想卖出去，恐怕是没人会以原来的购买价格接手的(在拍卖理论里这叫做“赢家的诅咒”)。所以，一定要肯花时间和资源在对目标的了解上。这笔钱是省不得的，省了将来可能要付出大的代价。

三是要基于对目标公司的了解确定对整个整合的长期原则和规划；而在短期内，对管理团队和关键员工队伍的把握是成功的关键。一般情况下，唯有在激烈竞争的环境下迅速稳定客户和内部团队，才有可能创造出看得见摸得着的并购效果，奠定进一步提升的基础。

而实现这些的基本心态，是互信和尊重。偏见和傲慢是致命的毒药。有家中国南方的公司在法国收购时对法方人员的一些文化和行事习惯很不以为然，多了些霸气而少了些虚心、耐心的了解和欣赏。如果不能对各个利益相关方有细心入微的了解，很难想象会有能令人信服的方案令管理团队、员工和客户满意。脱离了这些，何谈创造并购价值？

先行“粮草”都包括什么？

我们常常说，兵马未动，粮草先行，并购亦是如此。无知者无畏，中国公司常犯的错误是对外不了解，对内自身储备又不足。

即便我们知道需要“粮草先行”，但问题是我们很多企业不知道粮草里要有什么。

粮草是什么？我们的答案是，人才！是了解和有能力去到开拓疆土、夺城略地的人才；是能够整合目标企业人才，为我所用的集合型人才。

当然，即便粮草准备好了，也未必能保证成功，而准备不足带来的苦难就不难想象了。强大如奔驰这样的公司，不是最终也不得不在多年后割爱克莱斯勒吗？他们也有粮草不足的问题，他们也曾力图事后弥补，但还是无力回天。

那些善用并购来成长的公司，除了人才济济外，制度上也有可借鉴的地方。通常在集团公司层面，会在战略发展或投资部设有各方面的专员，规划、协调、支持甚至实施并购计划，许多做法也通过长期实践形成“手册”，指导规定并购的整个过程。大量成功企业的经验是，对目标公司的尽职调查和整合计划要求非常严格，有明确的做与不做的标准；除了对硬性的财务、法律等要求外，也有对更软性的如企业文化、管理理念和模式上的评审标准。思科公司就有过因为文化的因素而放弃收购的案例。

从人力资源角度看，西方管理中的专业、管理细化取向是值得中国企业深思的。人力资源咨询近年来在中国方兴未艾，但单看国外巨头的人力资源咨询公司每年庞大的业务收入，就可以看出中国企业在这方面的路还长。而且，走出去收购或办厂对我们来说毕竟历史还很短，我们的“跨国公司”经历还相对简单。

很多时候，部分外国公司对中国以及中国公司是有偏见的，认为中国没有什么现代的管理思想，代表的是一种弱势文化。比如对无歧视用工、生活和工作的平衡、对自然环境的尊重等，作为发展中国家我们将来必须有所改善。比如周末不能打工作电话，对中国老板而言是不可思议的事。而对许多法国人，这却是天经地义的，不能动摇。

面对这样的现实，我们更要注意“以一个弱势文化去整合一个强势文化”所必须面对的特殊挑战。了解、理解这些是需要投入的，需要包容和勇气。中国企业近年在亚洲相对频繁的较大规模收购实际上是一种聪明的学习做法———并购经验不足的企业不妨在周边国家先趟趟水，不要一下子就跑到江中心去体验最大的风浪。

最容易犯的错是太过自信

并购是一项充满挑战的工作，很多企业虽然做了很多努力和尝试，但还是无可避免地要犯一些错误，有时是导致并购失败的错误。不敢于承担风险的企业是不会有大作为的，但不知道可能存在的风险的企业也是愚蠢的。并购时企业最容易犯的错误是过于自信，过于自以为是地高估自己对目标公司的了解和整合能力，然后陷入苦难漫长的“婚后期”，而如今日新月异的市场其实是没有耐心的。时间是陷入长期“整合”的死敌。

另外一个常见问题是，并购过程缺乏完整性和一致性。一个有趣的现象是，经常出现谈恋爱和结婚不是一个人的情况———谈并购交易的和最后管理企业的可能根本不是同一团队。保持对并购项目的全程参与与责任是非常重要的。如同谈恋爱时一样，“信息的不对称性”是永远的话题。并购方要尽量保证其并购实施过程的参与者尤其是将来的管理者尽早介入到并购项目中来。不要替别人娶媳妇。

●并购整合的三个阶段

总体来讲，并购整合是一个长期的过程。从时间系上说，大致分为三个阶段。

1阶段

目标的确定，进行尽职调查，估价，谈判。要评估各方潜在价值和风险，为交易谈判(包括定价)提供素材，并为第二阶段的工作做好准备。比如，基于对并购战略的了解，充分关注将来达成并购成功要素中的人的问题。比如，如果并购的主要目的是获取目标公司的技术研发能力，那么人力资源尽职调查就必须对目标公司中体现技术研发能力的团队有较为彻底的了解。好的人力资源尽职调查是会配合其它的尽职调查团队回答这些问题，以规避并购风险，达成并购初衷赋予的期望。

2阶段

为并购成功做好达成交易时和其后的准备工作，我们称作Day one。如果交易成功，就要采取行动落实前期的准备，融入第一阶段了解的信息，妥善处理与各个利益相关方的关系。比如人力资源要作好组织团队的快速搭建，稳定员工队伍。常见的有效做法是频繁有效的沟通，处理好“不稳定期”对员工有直接影响的诸多因素。

3阶段

第三个阶段是日后的整合或融合。整合或许意味着一个强势文化改革吸纳一个弱势文化，所以有时可能用“融合”会更贴切些。

三个阶段各自的工作重点不同，人力资源要发挥的作用也不一样。我们将在本周接下来的三篇中分别仔细介绍。

本版观点提供：

翰威特大中华区企业转型和并购咨询首席顾问 王宪亮

采写：

本报记者 王海艳

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