解密乔布斯后第一人亚马逊CEO杰夫贝索斯

他，杰夫·贝索斯(Jeffrey Bezos)，是全球最大在线零售商亚马逊(Amazon)的创办人。他，曾是千夫所指的骗子。他，也是全球树敌最多的首席执行官，从苹果(Apple)、Google、卖百货的沃尔玛(Wal-Mart)到全美最大的实体书店邦诺(Barnes and Noble)、卖玩具的玩具反斗城、卖音乐的CDNow(2003年被亚马逊购并)，都是他的敌人。

但现在，CNN、《彭博商业周刊》(Bloomberg Businessweek)与《连线》(Wired)杂志，给了这个创业十七年的首席执行官一个新称号“乔布斯后第一人”。

贝索斯确实带领亚马逊创造了亮眼的成绩。

一、它让全球最大零售业者沃尔玛，至2011年第二季为止，连续九季单店营收下滑。

现在的亚马逊已无所不卖，虚拟交易的价格优势，已让全美第二大书店博德斯(Borders)、美国第二大消费电子通路电路城(Circuit City)破产。现在，沃尔玛营收下滑，外界直指，与亚马逊的竞逐有关。

二、它将是云端时代的“微软”。

只要你在Adobe网站更新PDF檔版本，上推特(Twitter)聊天，上那斯达克(Nasdaq)网站看美股，背后的服务者都是亚马逊，三分之一的上网者与它产生关系。它拥有云端服务产业最大市占率。

三、它在海啸期间逆势成长，涨幅近八成。

这是亚马逊2010年营收较2008年成长的幅度。因为对它的未来极度看好，投资人给它一百八十三倍本益比(以六月十八日股价统计)，远高于苹果的十四倍、脸书的一百零一倍。

这些成绩，让CNN撰文列举贝索斯成为当今科技第一人的原因时写着：“库克(苹果首席执行官Tim Cook)不可能如乔布斯般激励创新……，扎克伯格(Mark Zuckerberg)的公司太年轻，还未受检视，”“只有贝索斯能符合上述条件。”CNN说。

但，为什么此时要读懂贝索斯?你可能不知道，这位CEO刚透过两次度过大型危机(网络泡沫化与金融海啸)的方式，验证出一套因应乱世的成功之道。这是他用十七年饱受批评的代价换来，才让亚马逊成为《彭博商业周刊》口中“会吃掉全世界的企业”。

当脸书正面临可能泡沫化的质疑时，贝索斯以“不变”应乱世的故事，格外难得。故事的起始，来自于破坏。

破坏的天才同样卖书

营业利益高出邦诺六成

这是贝索斯传奇必备的第一章。二十八岁的贝索斯，从普林斯顿大学电机系毕业后，因为聪明，很快跳到华尔街避险基金担任副总裁的职位。但贝索斯不满足。

当三十一岁的他，看到因特网每年将会以二十三倍的惊人速度成长后，毅然前进西雅图，开始在网络上卖书。

贝索斯很快成为华尔街追捧的明星。1997年上市的亚马逊，1999年股价高点时，三十五岁的他身价达百亿美元。他与全球第一大实体书店邦诺小虾米对大鲸鱼的竞逐，成为贝索斯最佳的公关宣传。

就在亚马逊上市前一天，邦诺控告亚马逊自称“世界上最大书店”的说法是谎言，双方口水战开打。贝索斯在新闻稿中说：“真心为顾客着想的公司将战胜，巨人歌利亚总是在优良弹弓的射程内。”

当时邦诺书店的营收是亚马逊的十九倍，员工数是四十四倍。邦诺书店看到亚马逊的回应后，气得指陈：“贵公司(指亚马逊)市场资本额高达六十亿美元，顾客超过四百万人，你应该辨识得出来，谁才是巨人歌利亚?”

因为邦诺上钩、免费帮自己宣传而偷笑的贝索斯，在新闻稿上只用了一个字回应：“喔”

之后的结果不令人意外，后续也做起网络书店生意的邦诺，根本不敌亚马逊纯网络形态的成本架构，同样卖书，亚马逊的营业利益可以高出邦诺六成。自此，亚马逊破坏了出版业的生态，当邦诺仅能展示十七万五千多种书目时，亚马逊可以提供的数字是三百五十万种以上。卓越网

疯狂的CEO年亏七亿美元

却花2.5亿盖仓库

贝索斯创造的网络传奇太动人，97年到2000年，他几乎活在掌声中。跟乔布斯不同，贝索斯很容易亲近，在公司的化装舞会上，他打扮成仆人，手持道具托盘，跟扮成女仆的妻子共舞;在媒体脱口秀中，他趴在地上表演如何使用随身马鞍。《富比世》(Forbes)杂志形容他：“一位天生的好人。”《财星》(Fortune)杂志说：“谦逊得让人没有戒心。”

2000年网络泡沫化后，这位“谦逊的好人”，忽然成为众矢之的。

短短一年内，亚马逊的市值缩水到七分之一。投资人不满亚马逊的主因，是亚马逊上市六年后，就已经亏损超过三十亿美元。更重要的是，这位CEO似乎不打算赚钱。他被指控的“离谱行径”太多，如漫无章法的投资。

摊开亚马逊财报，明明每年毛利率都逼近两成，但以2000年为例，亚马逊的营销费用吃掉毛利就将近九成，是对手的三倍到四倍。更惨的是，就在1999年，贝索斯不顾反对声浪，大手笔发行二十亿美元的债券，加盖五座每个成本需要五千万美元的物流仓库。当年亚马逊还亏损七亿美元，而合计新建产能，亚马逊只需要用到三成。

2010年1月，《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)写下个案：“亚马逊：破产边缘”。亚马逊所做的跟管理学教的“效率至上”完全相悖，当时，对手多把仓库物流外包，以达到“轻资产”、“无库存”目标。

再如，引狼入室。亚马逊在网络上卖产品，还提供“Marketplace”服务。即亚马逊在网络上卖产品，竟还让其它人把同样的产品放上去，让消费者比价，决定要买谁的，这等于变相挑战自家的产品部门。

甚至，当竞争对手全美第二大零售商塔吉特(Target)，决心要做网络销售反制亚马逊的威胁时，亚马逊还提供技术服务，让消费者可以在塔吉特网站下单出货(今年双方刚宣布停止合作)。亚马逊技术研发费用极高，以2009年为例，其科技投资就高达十二亿四千万美元，同年，苹果公司的研发投入也约十三亿美元。这些成果，竟然是让对手享用。

投资人对亚马逊逐渐失去了耐心，贝索斯的招牌笑容，变得格外碍眼，而且他竟然还响应：要创新，就要接受长期的误解。

“利润像是维生的血液，却不是存在的理由，人不会为了血液而生存……1995年12月，亚马逊曾经短暂获利了一小时，但那也许是一项错误。”他说。

亚马逊最低潮的时候，华尔街骂亚马逊是：“Amazon Toast“(死定了)、《霸荣》(Barrons)周刊用“Amazon Bomb”(爆炸)描述其将只是泡沫一场。

偏执的理想家不顾自家书籍销售

赔钱推Kindle

贝索斯让华尔街感到，这是个疯狂而且不可控的领导人，他简直是拿投资人的钱开玩笑。

“我们要做的是长期的事，”在贝索斯眼中，因特网的革命才刚开始，他现在正迅速建立起帝国的经济规模。

“但难道你没有义务，让股价不要继续再跌了吗?”当时的美国《商业周刊》质疑。贝索斯回答：“我们没有声称，我们的长期策略就是对的策略，我们就是做我们想做的那种企业，而让投资人选择。”他强硬回复。

直到2003年，在大家毫无预期的情况下，全年转亏为盈。贝索斯与美国媒体、华尔街间的紧张关系才逐渐放松。但直到2005年，连《经济学人》与《商业周刊》都还是搞不懂以及如何评价贝索斯这个人，“我们不知道该如何定位这家公司!”

贝索斯在这段期间内变得低调，直到再经历过2008年金融海啸，贝索斯用成绩单证明，亚马逊的营收和获利完全不畏景气冲击。当年这个卖书的小公司，现在有破千亿美元的市值，营收比全球一半以上国家的国内生产总额(GDP)都高。大家终于平心静气的，好好咀嚼贝索斯说的话。

“亚马逊要成为有史以来最以顾客为念的公司”，“顾客就是需要便宜、更多选择、出货迅速，”他列举亚马逊的三个目标。

因此，贝索斯去盖让自己资产周转率降低的仓库。他说：“没错，这整个计划看来都是没效率，但假如我们没有做这些，就会有感到不满意的客户。”(网站下单量有时在圣诞节旺季，会与平日落差达十倍，所以贝索斯选择多储备仓库容量)

他之所以做“Marketplace”服务，让竞争者的产品跟自家产品一起卖，是因为，“应该让消费者比较，把主导权还给他们。”

2006年，他进入网络代管服务市场，使得当时的美国《商业周刊》批评“人格分裂”且“不务正业”。《经济学人》说：“它是打开引擎盖。”(意指亚马逊把核心技术都给人使用)而贝索斯的解释是：这对消费者也有益。

贝索斯的论点是，为响应自己上亿的顾客数，一直投资扩张云端运算的系统空间，由于平常有闲置产能，所以卖给其它需要的企业。最重要的是，透过这些企业客户的回馈，也能让亚马逊再把自己的服务平台修正得更精致。

“它将是云端时代的微软，”已经观察亚马逊超过十年的精诚信息云中心助理副总经理蒋居裕说。不仅因为亚马逊的服务报价具竞争力，且其每天要应付千万的消费者需求，系统流畅度和稳定度格外稳定。高盛做的抽样调查报告指出，有77%的企业使用者用亚马逊的服务，只有17%是使用Google。

2007年，他赔钱推出平板计算机Kindle，直接冲击内部纸本书籍销售(去年，电子书销量已经超越纸本)，还让上游出版社抗议。但他没退让，直接当起出版商，以付给作家约七成的版税为号召(最大的传统出版商只为电子书支付17.5%的版税)。只因为，这“能让消费者可以更方便取得内容。”

贝索斯无条件把顾客奉为上帝，才能不设限的做出破坏式创新。而早一年创业，还提携过亚马逊的雅虎(Yahoo)，已不敌创新者Google的竞逐，市值比高峰期缩水约87%。

精算的商人牺牲短利

让逾七成客户重复购买

他像是理想家，但我们宁愿定位贝索斯是精明的商人。“不应该害怕我们的竞争对手，而是害怕我们的顾客，因为顾客手上才有钱，竞争对手绝对不会给我们钱。”贝索斯说。他聪明的知道：“只有顾客，才会给自己钱。”这一点，是乔布斯不及贝索斯的。贝索斯牺牲短利，换来长期信任，让亚马逊拥有上亿笔全球最完整的消费者数据。他知道消费者的年龄、消费习惯、喜欢看什么书、住在哪里、信用卡号码是多少……当你上网登入亚马逊时，这个公司已经准备好要推荐给你的产品;这并非随机，而是从你消费过的产品种类，以数亿笔的消费者习惯去归纳分析而来。亚马逊平均超过七成消费者重复购买率，并非凭空而来，这是其它人难以跨越的门坎。

贝索斯的帝国里，他用累积已投资上百亿美元的信息架构，精算消费者行为，“每一秒网页延迟，就会造成1%的顾客活跃性降低，”“ 2010年，我们设定了四百五十二个具体目标，有三百六十个目标将直接影响使用者体验。”相信数据的贝索斯，当年因为二十三倍的网络年成长率而投入，在经 营过程中，每一%的顾客满意度改善，就代表亚马逊存入一%的未来竞争力。

不变的梦想家每年年报

附上十五年前给股东的信

现在的亚马逊应算如日中天。曾对贝索斯严厉批评的《霸荣》周刊，去年首度将他票选为最佳CEO。贝索斯既是网络上最懂消费者的公司，又是最夯的云端运算产业霸主，未来，贝索斯和亚马逊想象空间太大。

“亚马逊书店给我很大的启示，如果我现在的网站赔五十万元，那可能是赔得还不够多，为什么不是赔两百万元呢亚马逊不断牺牲自己的获利，就是要改变消费行为，他是非常的visionary(远见)，它的发展，是没有尽头的，”网络家庭(PChome Online)创办人詹宏志曾经这样描述贝索斯对他的启发。原来，“做对的事情，比做有效率的事情，更重要”网络家庭营运长谢振丰说。

现在，大家眼中的贝索斯，是从谷底翻身的英雄，虽然最低潮的日子难以言喻，若他无法再起，“长期坚持”的评价就会变成“一意孤行”。“那是一段不开心的日子，你甚为赏识、超有价值的员工走了，因此你必须变得更坚强……”他在专访中说。

贝索斯到底是怎样坚持下去直到看到一封信，谜题才获得解答。这是贝索斯在1997年股票上市后，给股东的第一封公开信。

他说：“我们将为"强化长期市场领导地位"，做持续的长期投资决策，短期的获利以及华尔街的反应将不会进入我们的决策视野。”他说：“这只是网络的开始，这是亚马逊的开始。”

“我相信，每一天，都仍然是第一天，”亚马逊从上市十五年来，在每一年的年报中，贝索斯总会把这封信件附在最后。他告诉所有人，“我的想法，从来没变过。”

原来，他未忘初衷。幸好，他“未忘”自己的梦想，才成就今日的“电子商务帝国”传奇。因为他“未忘”，在最困顿的时代，当我们濒临放弃，受不了他人误解时，我们还可以告诉自己，再多坚持一点再多一点

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